Nehmen Chefs ihre Geräte wichtiger als ihre Mitarbeitenden?

Um diese Beobachtung zu verdeutlichen, nützt die Maslow’sche Bedürfnispyramide. Demnach befriedigen Menschen zuerst Bedürfnisse auf den unteren Stufen, wozu beispielsweise physiologische Faktoren zählen, bevor sie sich Bedürfnissen auf höheren Stufen wie sozialen Punkten widmen können. Auf den unternehmerischen Kontext übertragen, agieren demnach viele Firmen insbesondere in der aktuell fordernden Zeit eher auf der unteren, existenziellen Ebene. Sie wollen so durch markt-, produkt- und kundenbezogene Themen den Fortbestand sichern. „Analog wäre eine Investition in personalrelevante, kulturentwickelnde, mitarbeiterorientierte Themen eher eine Art „Luxus“, den man sich erst gönnt, wenn auf der unteren Ebene „alles geregelt“ und ökonomischer Erfolg weiterhin gesichert ist“, so Dr. Dolle.

Maschinen schmieren

Gerätschaften zu kaufen und ab dann nur noch für eventuell anfallende Reparaturen Kosten zu tragen, klingt dementsprechend verlockend. Doch geht diese Rechnung nicht so einfach auf. Maschinenkosten teilen sich in zeitbezogene und nutzungsbezogene Kategorien. Nutzungsbezogene Kosten, wie Kraftstoff, Schmierung oder Reparaturen, fallen nur bei Gebrauch der Apparatur an.

Zeitbezogene Kosten entstehen unabhängig von der Nutzung – also auch bei Nichtverwendung des Gerätes.  Dazu gehören beispielsweise:

• Raumkosten für die Miete
• Energiekosten
• Instandhaltungskosten für Wartungsarbeiten und Reparaturen
• Kosten für Betriebsstoffe wie Öle und Fette
• Kalkulatorische Abschreibungen für die Maschine selbst
• Kalkulatorische Zinsen für Sachanlagen im Unternehmen

Gerätschaften sind also auch nach der Anschaffung nicht umsonst. Ganz abgesehen davon, dass auch im Produktionsprozess immer wieder neue Maschinen auf den Markt gebracht werden, die versprechen, effizienter, präziser, quantitativer und qualitativer zu arbeiten, als die Vorgängermodelle.

„Seit der Industrialisierung ersetzen Unternehmer Mitarbeiter durch Maschinen in dem Glauben, sie würden so effizienter wirtschaften“, bringt Silke Masurat, Gründerin und Geschäftsführerin des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität, an. „Dabei stellen diese Gerätschaften vor allem auf dem heutigen Stand der wirtschaftlichen Prozesse gar nicht mehr das Zünglein an der Waage dar. Nahezu alle Konkurrenten verfügen über maschinelle Helfer. Der entscheidende Parameter für Unternehmenserfolg, Leistung und Wettbewerbsvorteile ist der Faktor Mensch.“ Masurat erfasst mit ihrem Team und der Universität St. Gallen jährlich einen Querschnitt des deutschen Mittelstandes und beobachtet die Merkmale für erfolgreiche und in Schieflage geratene Unternehmen. Als ein Kriterium für gewinnbringende Leistung gehört Digitalisierung und ein gewisser Grad an Automatisierung. „Erfolgreiche Unternehmer, die zukunftskräftig aufgestellt sind, verstehen, dass ihre Mitarbeitenden diejenigen sind, die das Unternehmen vorantreiben und den Unterschied machen. Deshalb behandeln sie sie dementsprechend gut und sorgen dafür, dass sie sich am Arbeitsplatz wohlfühlen“, so die zeag-Gründerin.

„Eine wettbewerbsfähige Ausrichtung der Arbeitgeberattraktivität ist längst notwendige Bedingung für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg geworden, also in der Pyramide nach unten gerutscht“, bekräftigt auch Dr. Dolle. Demnach können ohne die richtigen Fachkräfte Firmen ihre Kunden nicht hinreichend bedienen, Schlüsselprojekte nicht vorantreiben und Innovationen nicht weiterdenken. „Mitarbeiterorientierung ist kein „Luxusgut“ für gute Zeiten, sondern notwendige Bedingung für Existenzsicherung geworden.“

Werte erkennen und einordnen Diese Debatte führt im Endeffekt zu einem Schmerzpunkt: die große Dissonanz zwischen interner und externer Strategie. Fachkräfte sind knapp, diese Wahrheit ist mittlerweile in allen Branchen und Unternehmensgrößen angekommen. Dennoch gehen Unternehmenslenker und lenkerinnen anders an diese Problematik heran, als an ihre externen Herausforderungen – obwohl sie genauso umsatzschmälernde und zukunftsgefährdende Konsequenzen mit sich bringt. „In Bezug auf ihre Maschinen, ihre Absatzmärkte, ihre Produktinnovationen gehen Chefs und Chefinnen strategisch und analytisch vor. Sie wissen, wie es um den Absatzmarkt bestellt ist. Sie führen regelmäßig Kundenbefragungen durch. Sie wissen, wer ihre Wettbewerber sind und wie diese vorgehen“, bringt Masurat an. „Sie treffen ihre strategischen Entscheidungen analytisch. Wenn ich mir Mittelständische Unternehmen anschaue, beobachte ich, dass oft in diesem Feld nicht strategisch vorgegangen wird. Obwohl auch im Fachkräftemarkt die gleichen Marketing- und Strategiegesetze gelten, wie im Absatzmarkt.“

Dabei können viele bestehende Analyse- und Lösungsansätze auf das Gewinnen und Halten von Mitarbeitenden übertragen werden. Ein Teil dessen ist die Analyse des Status quo. Umfangreiche Mitarbeiterbefragungen zeigen nicht nur die Stellschrauben, an denen noch gedreht werden muss. Sie loben in vielerlei Hinsicht auch das Unternehmen, wenn die Arbeitgeberattraktivität stimmt. „Ihre Kunden fragen sie nach ihrer Meinung – da halten Chefs auch ein kritisches Feedback aus und geben es deduziert weiter an ihre Mitarbeitenden, um Service und Produkte zu optimieren. Bei ihren Mitarbeitenden, ihren internen Kunden, machen sie das nicht. Sie machen irgendetwas aus dem Baugefühl heraus. Das ist ein Kardinalfehler.“

Der erste Schritt ist offene Kommunikation in alle Richtungen. Viele Unternehmen fürchten negative Kritik – und übersehen dabei den positiven Einfluss von gutem Feedback. „Sie sollten stolz sein auf das, was sie leisten! Meiner Erfahrung nach sind viele besser als sie denken“, stärkt Silke Masurat KMUs den Rücken. Mit offener und wertschätzender Kommunikation klappt es dann nicht nur mit den Werksmaschinen, sondern auch mit den Fachkräften. Schließlich sind es die Menschen, die den Umsatz erwirtschaften.

(Quelle: Presseinformation der zeag GmbH)